有志向成为领先公司或者领先人才的人需要停下来想一想，怎样把业务发展跟人才培养整合起来，互相促进形成良性循环。

       新药加速审批的威力大家都看到了，现在几乎每周都有一个1类新药在国内获批上市，更别说还有一大堆即将上市的。

       新药不缺了，缺的就是能把新药卖出去的人。

       医药行业长期习惯卖普药、老药和神药，突然来了那么多新药，猛然发现自家公司并没有多少人能有信心卖好新药，有些公司除了钱和药干脆连团队都没有。

       所以从去年底开始，医药圈的的抢人大战就开幕了。一线外企做新药相对多点，营销团队又比较齐全，自然成为大家挖角的对象。有时候挖到一个高管，从上到下一个业务线的人就都挖到了。

       不光是缺销售市场的人，医学，准入，SFE和数字营销等等，除了不缺老板，几乎每个做事的岗位都缺人，尤其是有经验的人。

       除了药企之间互相挖人，一些医疗创新公司，做大数据的，做人工智能的，做精准医疗的都喜欢找药企的人：专业，执行力强，有现成的客户网络。

       被挖角的公司当然不甘心，人才需要很多年才能培养出来，所以也会用各种办法留人。行业有经验有能力的人就那么多，一下子涌进来一大批新药，合格的人肯定不够，而且会持续很长的一段时间。

       所以就算有钱，也不是就能攒出一整条业务团队来的。除了被挖的员工外，最开心的就是猎头公司了。单企业就算挖到了人，还要担心人会不会走，会不会有干劲。

       但在抢人大战如火如荼的时候，也经常有医药圈朋友私信我急着找工作，或者对现有工作不满但又找不到好去处。很显然，医药行业存在严重的人才错配。

       抢手的人才往往都是做符合现在医药行业主流的事： 做过肿瘤药，上市过新药，有跨部门工作经验，做的是有技术含量的职位，有好的教育背景而且有实际操作经验。“滞销”的人才也有共性：长期做的业务已经被边缘化，比如做普药和做辅助药；或者技能非常单一，比如一直做销售而且还一直在某个区域，做中央市场部但主要能力就是办会和认识几个专家，做区域市场然而实际是大区经理助理；或者有明显的职业缺陷，比如学习能力或者团队合作能力太差，比如只会闷头干活但计划和表达能力欠佳。

       现有人员的能力有缺陷或者老化，其实是医药企业的共同问题。并非只有我看到，这种现象已经存在很久了，然而长期呼吁之后并没有显著改善。其背后的原因可能每家企业都不一样，但共性的因素是：传统医药营销模式太注重客情关系，而不是系统和方法论；医药行业太以结果为导向，而且是注重短期结果，没有把所谓人才战略落到实处。造成员工普遍只具备单一的执行能力甚至是即将过时的能力模式。

       说企业没有落实人才战略也许得罪人，因为这是很多总经理和人力资源一直挂在嘴边的事。大多数企业在找人用人和培训上都不惜血本，招知名商学院的毕业生，送员工读EMBA，每年花10%~15%的时间放下业务来做培训，眼花缭乱的培训课程。但是要用人的时候缺人，离职员工在内部总是没有合适的接班人，都说明药企现有的人才培养模式效率不高。

       医药营销并没有太多太复杂的理论，核心能力还是基于真实业务上的实战经验和学习能力培养。经典的营销理论学习或者商学院通用的教育只能解决入门级人才的供给，真正的业务骨干还是需要实战锻炼出来，这也就是我们经常说的7：2：1培训模式，10%的培训是课堂学习，20%是工作反馈和辅导，70%是实战锻炼。

       大多数药企的培训体系都是解决10%的问题，剩下的90%往往有名无实：工作反馈和辅导过于随意，或者干脆就是从上到下单向命令，70%的实战锻炼又因为企业产品或者营销模式都很传统，药企员工无非是年复一年做同样的事，说得好听一点是经验，说得难听一点就是低水平重复。企业不可能停下现有业务来培养员工，也无法创造出一些不存在的独立项目让员工练手。大家现有业务每年都忙得焦头烂额，人才培养就变成企业重要但不紧急的事，员工能否成才就全凭个人运气或努力。时间一长，人才自然就供应不足了。

       既然企业日常运营和人才培养存在天然的矛盾，医药企业该如何培养人才避免断档呢？其实医药行业就有成功的案例可以供大家参考。医药行业有公认的两个人才“黄埔军校”， 2005年前是西安杨森，2005年之后是阿斯利康。这两家公司都给行业输送了大量的高管人才，同时自身业务也发展迅速。

       这两家企业的共性就是把人才培养跟业务发展有机融合，而不是把人才培养当成另一个独立的任务。它们都率先扩张中国业务和团队规模，同时在内部鼓励业务创新，尝试了行业很多首创的做法，创造了开放务实的工作气氛，给没经验但有干劲的员工很多负责项目的机会。有了开明公正的机制和平台，人才自然容易跑得出来。就算有人才被外部挖走，但企业的机制可以保证人才梯队源源不断。不光培养了人才，公司的业务自然也蒸蒸日上，形成良好的正性循环。

       对于在职场困惑的同行来说，我的建议就是去寻找一个积极投入而且业务用于创新的公司，不要被短期的收入或者零碎的福利单纯地打动，更不要去找一家清闲或者好混的公司。企业能给你最大的福利就是锻炼机会，企业业务不能快速增长你也没有多少机会，尤其是跨部门的工作机会和创项目的操盘机会，这些机会需要企业投入数百万乃至更多。

       对于为人才缺乏而烦恼的药企而言，短期走外部招聘可以解决燃眉之急，但企业的发展必然是建立内部的人才梯队。人才梯队也不是靠课堂培训上课就能出来的，你的人才有多优秀，取决于你有多大魄力扩展业务，有多大决心做业务创新。没有这些引领，人才就不可能锻炼出来，因为人才本身是业务成功的原因也是结果。你不成为头部的领先公司，你也无法培养和吸引最优秀的人才。

       不光是医药行业，很多行业都有类似现象。十几年前中国管理人才很多来自宝洁，可口可乐和通用汽车这样的公司，但这些公司因为产品或业务模式等原因发展放缓后，尽管其内部培训体系仍然很精密，但现在中国的人才就来自阿里腾讯华为这样的新头部公司了。

       医药企业的人才缺乏还会持续很长时间，人力资源供给也会长期不足与过剩共存。也许大多数看不到这篇文章或者看了不以为然的人还会继续原来节奏，但有志向成为领先公司或者领先人才的人需要停下来想一想，怎样把业务发展跟人才培养整合起来，互相促进形成良性循环。