随着“4+7”城市带量采购逐步落地，产品空间缩小，代理商该怎么办？

       如果按照盈利方式分类，代理商有一个盈利方式路线图，主要是看赚谁的钱。一类是最传统的产品销售，肯定是患者的；二类是赚同行的，给同行提供各种服务，学术服务和资源对接等；三类是赚医生的钱，这也很常见，为医生提供各种职业技能课程之类，但买单的可能是别人；四类是赚基层医院的钱，既然手里有大把医生资源，为基层医院尤其是民营医院提供坐诊服务、患者导流等服务方式获取佣金。作为代理商，明确赚钱的方向和方式至关重要。

       1、加码民营医院

       对代理商来讲，机会就是能发挥自己优势换回利润的事情，代理商的作用不是只赚差价的中间商，没有代理商是万万不能的。

       首先，就眼下的情况看，“一票制”很难进行，两票走通了，但依旧是代理商在起关键作用，原因就是钱的问题。有一个不争的事实，垫资太重要了。带量采购的产品医保买单，不需要代理商，只需要配送商，看起来似乎代理商的钱需要换个地方用了。

       医改的核心围绕医生收入问题，优质的医疗资源集中在公立三级医院，因用药限制以及医保支付收紧之后，医院入不敷出的现象比比皆是，配送公司与医院结算周期延长及拖款问题在很多省份非常严重，当公立医院“钱荒”逐步加剧的时候，部分改制成为必然。借此机会，高端民营医院将获得更多消费群体。因此，转向民营医院开发甚至参与重组购买是一条路。

       2、调整产品结构

       收缩与扩展结合，考虑外资产品零售推广。果断放弃原有仿制药业务，逐步抽身，没必要留恋最后的晚餐，清理“两票”费用，重新考虑把人员转移到其他产品上。份额占比越大，转换难度越大，所以，应该提前做好产品的续接工作。代理商做的应该是推广业务，而不是商务工作，因此，承接有推广价值的产品才是专长。比如带量采购剩下的30%份额依然可以去争夺，但这是带量后的产品医院可以盈利的部分，所以会纳入医院重点管理，少不了代理商的参与。

       有实力的代理商可以承接引进外资产品，因为当前政策利好，在一定条件下认可国外临床资料，60天注册默许制。原有的阵地要转移，转移的方向无外乎两种，产品转移和渠道转移。原有的公立医院阵地下移和外移，下移到达基层，外移导向院外。基层市场成为很多企业从临床退守的必争之地，从县级医院守点到社区乡镇覆盖，还有临床产品进入零售药店。

       值得一提的是院外市场，临床受限，院外必火，原因很简单，原有的药品补偿突然断线后，会有一部分产品分流到院外。跑方很常见，自从有了“药占比”，很多院边店突然火了，今后一段时间里会持续火热。

       如果把洗牌看成趋势，带量采购就是导 火 索，倒逼多端口改变策略，转移注意力。洗牌过程中必然会有很多人退出，退出来的空间让给谁？主要看谁能用最小的成本快速占有。

       在带量降价的影响下，很多民营医院也会调整策略，以往的外资和合资产品很可能被换掉。大环境是控费，标准统一，技术成熟和集中度比较高的门类均可能引来带量采购，比如医疗器械。对上下两端来说，想跟代理商合作的出发点是拿到代理商的钱，而代理商恰恰需要用资金来链接关系从而流转获利。

       梳理带量之后的机会，除了逐步分梯次撤退，还有就是深挖终端的新需求，重新搭建与上游的输送对接。比如功能性食品的发展、康复器械的大范围需求、慢病患者群康复必须品等等。疾病的干预控制和治疗方案越是多元化，可介入的机会越多。

       带量采购之后，外资原研药降价幅度不小，个别医院传出原研药断货信息也属正常。原研药下一步必然会拓宽渠道，降低成本，在多年的优势治疗效果教育下，医生对原研药的偏爱暂时不会消失。即使部分转向零售线，原研产品依然有较强的品牌带动能力。因此，做外资产品的院外销售和零售推广是一条可行之路。

       3、接纳优质代表，收编小包商

       试点城市都是大城市，用药水平具有代表性，带的量也足够有影响力。空间失去，医药代表分享的“蛋糕”消失，从很多企业传出的裁员消息不难看出，企业在环境变化下做出的调整首先是人力资源压缩。人的本质作用在于价值交换，交换的前提是增值空间的存在，这个空间就是药品价差，一是推广和信息传递，二是客情维护和竞争需要。一旦空间不存，人力价值就不复存在。

       医药代表群体洗牌也是优胜劣汰的过程，从市场培养教育了多年的代表中，收集优质人力，增强团队战斗力。另外，县级市场中，众多个人小包商急于寻找安全产品，因此，借势收编基层市场资源同样可有作为。

       随着空间压缩，原有的暴利形态被逐步打破后，人工成本降低的需求越来越强，共享与兼职必然大量出现，接下来会有众多兼职代表出现，完成临床上量工作。代理商搭建供应和推广平台，代表完成上量。

       4、患者教育与管理

       医生最关心的问题依然是患者，一切需求的原点基于患者。首先，历史的补课不仅是药品质量，还包括患者教育。外资企业多年耕耘下，医生与患者均忠于外资产品，质量鸿沟难以逾越，这道障碍的打破需要患者教育和患者体验来完成。工厂管理生产，代理商管理医生群，医生群需要管理患者群。

       所以，代理商的下一个职能应该是协作医生做患者群管理，以提高依从性和忠诚度，目前只是在肿瘤、代谢、分泌等特殊领域涉足。未来的竞争不仅是工业产品的争夺、医院资源与医生资源的争夺，更多的是患者资源争夺，这均是代理商可以掘金的机会。

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